Les fonctions de soutien contribuent indéniablement à toute création de valeur et conditionnent les résultats financiers de l’entreprise. Cela dit, le Product Manager apparaît comme le véritable facteur déterminant de la pérennité et de la croissance.
Or, de nombreuses entreprises échouent à instaurer un Product Management efficace, compromettant leur compétitivité. Découvrez les enjeux, les erreurs fréquentes et les solutions pour renforcer cette fonction stratégique et former des Product Managers solides et compétents.
Qu’est-ce que le Product Management ?
Le Product Management (gestion de produit) est une fonction essentielle pour concevoir, développer, optimiser, et gérer le cycle de vie des produits. Cela va des phases de lancement aux ajustements stratégiques tels que l’investissement ou le décommissionnement.
Garantir que les produits lancés sur le marché répondent aux attentes des clients, et soutiennent les objectifs stratégiques de l’entreprise : c’est la mission du Product Manager. Ce rôle pivot est à l’intersection entre la vision et les enjeux stratégiques, la connaissance du marché et du métier, les différents acteurs, et les nombreux éléments de réalisation et d’implémentation. Il influe directement la réussite des organisations.
Toute organisation devrait rester solidement arrimée à cet axe fondamental, qui est la concrétisation de sa proposition de valeur. Or, de nombreuses entreprises rencontrent des difficultés à l’instaurer de manière efficace.
Ainsi, parfois, au fil du temps (et des accommodements temporaires), le caractère essentiel du Product Management est perdu de vue.
Nous rencontrons régulièrement, dans différents contextes et secteurs, des situations critiques, fautes d’un Product Management effectif et fort.
Voici quelques exemples de situations illustrant cela, et quelques pistes pour y remédier.
Cas 1 : Product Management confié à des juniors sans expérience suffisante
Parfois, le Product Management est confié à des collaborateurs juniors (par exemple du fait des difficultés de recrutement). Certes, ces personnes peuvent avoir des connaissances métier. Mais la difficulté majeure est qu’ils ne sont probablement pas armés pour assurer ce type de rôle. Et ce, d’autant moins qu’ils ne sont pas formés aux techniques et outils du Product Management.
Cas 2 : Product Management attribué à des experts réaffectés
Suite à des réorganisations, certaines entreprises affectent des experts métiers au Product Management, pensant que leur expertise sectorielle suffira.
Cependant, il ne suffit pas d’être un bon expert métier pour être un bon Product Manager.
Ce rôle requiert en effet des compétences spécifiques. On peut notamment citer la prise de décision rapide, la capacité d’adaptation, et une vision produit ancrée dans les réalités du marché et des contraintes de réalisation. Sans une formation adéquate, l’expert métier risque de ne pas connaître, ni maîtriser, les outils et techniques spécifiques permettant de développer ces compétences.
La compréhension du rôle, la connaissance des outils et techniques sont des clés souvent indispensables pour réussir un rôle aussi délicat. Ici, apprendre en faisant est un pari très risqué, que nous déconseillons aux clients que nous accompagnons.
C’est l’erreur la plus courante que nous rencontrons en entreprise. Et cette erreur coûte souvent très cher.
D’abord, la personne est mise en condition d’échec. Soit elle n’est pas formée, soit elle n’est pas accompagnée pour comprendre son rôle, connaître les outils et les techniques qui lui seront utiles. En un mot, elle n’a pas les moyens de s’approprier son rôle et réussir.
Le plus souvent, l’organisation sous-estime la difficulté du rôle. Elle néglige l’importance d’investir sur la formation initiale pour permettre à la personne d’entrer véritablement dans la compréhension du rôle.
Ensuite, cela retarde le moment où l’organisation disposera enfin d’une force effective de Product Management. Pendant ce temps, le risque de dégrader le potentiel de création de valeur est important. Cela met l’entreprise en position de faiblesse relative sur son secteur. Le coût du retard à disposer de cette ressource critique est souvent conséquent. En effet, l’organisation prend un retard durable tandis que les concurrents innovent.
Au passage, cette erreur peut également freiner et compromettre des démarches agiles. Or, celles-ci sont souvent utiles (et parfois indispensables) pour délivrer effectivement de la valeur.
Cas 3 : éparpillement des responsabilités du Product Management
Dans les organisations complexes, différents rôles peuvent se répartir les responsabilités de Product Management. C’est souvent plus pour répondre aux circonstances du moment, que par pragmatisme. Cependant, sans une coordination claire et un « capitaine » pour donner le cap, cette fragmentation peut mener à une absence de vision cohérente et à des décisions contradictoires ou hasardeuses.
Le cas du binôme Product Manager / Product Owner est courant. La pertinence de cet attelage est souvent liée au soin avec lequel les rôles ont été définis, et des moyens d’appropriation de chacun des rôles mobilisés. Cette répartition d’une responsabilité sur deux personnes nécessite une vigilance accrue. C’est d’autant plus vrai si elles ne maîtrisent pas suffisamment les outils et techniques du Product Management.
Cas 4 : Product Management réduit à un rôle d’exécution
Parfois, le Product Management se limite à décliner, retranscrire, et exécuter une vision prédéfinie en amont. Or, un bon Product Manager doit constamment valider et ajuster la proposition de valeur pour le marché. Cette approche trop réductrice n’assure pas que soient intégrés des éclairages essentiels. Cela n’assure pas non plus que la définition des produits ait été challengée de manière suffisante.
En effet, un Product Manager maîtrise des outils et des techniques pour éprouver de façon approfondie l’adéquation du produit ou service projeté avec le marché.
Cette démarche de passer “sur le grill” l’idée du produit / service, ou de son évolution, est une démarche exigeante. Celle-ci requiert du temps, un investissement intellectuel entier, et la maîtrise d’outils et de techniques spécifiques.
Des personnes ayant d’autres fonctions dans l’entreprise assurent difficilement cette démarche.
En effet, des dirigeants, des experts marketing ou métiers, etc. apportent une vision et des éclairages extrêmement précieux et pertinents. Mais quelle que soit la puissance de leurs visions produit, le travail du Product Management permettra, a minima, de valider cette vision. Bien souvent, cela permettra aussi d’affiner ou encore de pivoter. Par exemple, en intégrant des segments clients hors cadre initial, ou en spécialisant le positionnement produit.
Prenons un autre exemple : des arbitrages sont nécessaires au cours du projet de réalisation. Cela peut concerner une réduction du budget ou du délai.
Dans cette situation courante, un Product Manager maîtrisant véritablement et intimement le produit, de la conception jusqu’au détail, sera le mieux armé pour enlever ce qui peut l’être. Le tout, sans dégrader la valeur du produit. Ce travail de dentelle requiert une compréhension profonde et fine. Il serait difficile à réaliser avec un engagement intellectuel et émotionnel de simple exécutant.
Cas 5 : le Product Management est assuré en plus d’autres fonctions
C’est par exemple la situation d’une start-up en début de croissance, dans laquelle le dirigeant fondateur de l’entreprise n’arrive pas à déléguer cette fonction, alors qu’il assure entre autres des fonctions tout autant prenantes liées à la stratégie et la croissance de l’activité.
Cet exemple combine les cas 3 et 4.
Comment former des Product Managers solides et compétents ?
Ces quelques situations illustrent les difficultés d’avoir un Product Management opérationnel, alors qu’il donne corps à la stratégie de l‘entreprise. Son rôle dépasse largement la simple gestion de projets, car il influence directement la stratégie d’innovation et la rentabilité de l’entreprise. En s’assurant que chaque produit répond aux besoins du marché, le Product Management aide les entreprises à rester pertinentes et compétitives dans un environnement en constante évolution. Il ne s’agit pas seulement de concevoir un produit, mais de créer des solutions durables, innovantes, à forte valeur ajoutée.
C’est pour répondre aux besoins d’avoir des Product Managers formés, solides et aguerris que l’équipe agile de Smartview a conçu pour Montpellier Business School un module de formation exigeant et certifiant dédié à ce métier.
Ayant moi-même animé une de ces sessions avec des stagiaires, j’ai pu mesurer la progression et l’approfondissement dans la maitrise du rôle. Cela se fait au cours de 10 journées réparties sur 4 mois, y compris pour ceux en ayant une expérience importante.
Cet investissement leur a permis d’étendre leur maîtrise des outils techniques, de découvrir des démarches, d’expérimenter. Ce temps de maturation progressif permet une appropriation profonde du rôle, en reconstituant les conditions de travail et de défis rencontrées dans le Product Management.
Ce type de format pédagogique permettra souvent de gagner du temps par rapport à une montée en compétence opérée via du coaching par exemple.
La formation des Product Managers ne résout pas toutes les difficultés de mise en place de cette fonction clé dans l’organisation. Cependant, professionnaliser le rôle débloque un grand nombre de difficultés et valide des pré-requis. Pour cette raison, une formation adaptée à l’enjeu est la voie royale pour disposer d’un Product Management au niveau ciblé.
