Mesurer l’agilité : le mot de la fin

Vous souvenez-vous de Paul* ? 

Au début de notre saga de sept articles, Paul, directeur de projet de la société Scholesoft*, était pris en tenaille entre la volonté de sa direction de mesurer l’agilité de ses équipes, de son organisation, et son manque de connaissance de ce qu’est l’agilité, et donc ce que cela impliquerait de la mesurer. 

Ensuite, il s’est posé de nombreuses questions autour de la perception de cette mesure dans ses équipes. Comment cela sera-t-il reçu ? Comment évacuer l’idée de la sensation de « flicage » autour de la mise en place de ce type de démarche ? 

Il y a eu ensuite toute l’incompréhension autour de la mise en place d’une énorme machine à gaz. Les dizaines d’indicateurs vides de sens qui lui étaient demandés, ainsi qu’à ses équipes, deux fois par jour. Ce que cela a généré en termes de perte de temps, de mauvaise compétition entre les équipes. 

Mais tout cela, c’est du passé. 

Aujourd’hui, Scholesoft a réussi à mettre en place d’une démarche de mesure de l’agilité de l’organisation. Celle-ci apporte satisfaction, que ce soit au niveau des équipes, du management intermédiaire ou de la direction de l’entreprise. Il a fallu tomber dans les pièges que nous vous avons relatés avant de se relever. 

Dans une approche empirique, l’expérimentation et l’erreur font partie du jeu. Vous allez donc forcément découvrir les obstacles et les résoudre au fur et à mesure que vous avancerez.  

Mais si vous voulez éviter de tomber dans TOUS les pièges, voici quelques conseils que nous pouvons vous donner. Ils sont à mettre en application à différentes étapes de votre parcours. 

*Paul et Scholesoft sont purement fictifs. 

Clarifier la vision 

Avant de se lancer dans une démarche de mesure de l’agilité, il est essentiel de rappeler à toutes et tous ce qu’est l’agilité. Et pourquoi nous devrions chercher à devenir plus agiles. Nous en parlons longuement dans l’article 1. 

Si le concept d’agilité n’est pas clair pour vous, sachez qu’une session de sensibilisation d’une journée peut déjà suffire à entraîner dans son sillage les parties prenantes et la direction de l’organisation. Des sessions supplémentaires, plus adaptées à certains métiers, peuvent suivre.  

La démarche vers plus d’agilité est une démarche de conduite du changement. Elle prend du temps, il y aura des obstacles sur la route, et l’atteinte de vos objectifs n’est pas garantie. Et comme dans toute démarche de conduite du changement, pour arriver à maximiser vos chances de réussite, fédérer vos collaborateurs autour de cette démarche ne peut que vous aider. 

Nous conseillons ainsi à la direction de clairement communiquer sur la démarche qui se met en œuvre. Quelle est la vision de la destination à atteindre ? Sous quelle échéance souhaite-t-on avoir quels résultats ? Quels sont les changements qui devront s’opérer pour y arriver, qu’ils soient opérationnels, organisationnels ou autres ? Communiquer clairement et régulièrement, par tous les moyens disponibles, est essentiel. 

Dédramatiser la notion de mesure 

Comme nous l’avons évoqué ensemble dans l’article 2, la mesure est pourtant une étape indispensable à l’amélioration dans une approche empirique. Pour pouvoir s’adapter, il est essentiel de pouvoir constater les résultats de nos expérimentations précédentes. Cela, afin de savoir si on a fait mieux ou pas. Puis de savoir à quel niveau placer notre curseur vis-à-vis de nos attentes. 

C’est là qu’il est important d’être transparents, de parler de ce qu’on ambitionne de mesurer, de pourquoi nous souhaitons le mesurer, et d’embarquer tout le monde dans cette démarche de réflexion et de construction. Il n’est pas nécessaire d’infantiliser les équipes . Évitons de retomber dans un modèle où les décideurs ne font que décider, et où les exécutants ne font qu’exécuter. La communication est clé, une nouvelle fois. 

Dans une démarche agile, et vous l’avez vu avec les indicateurs que nous avons proposés, il est rarement utile d’effectuer des mesures individuelles. Ce qui nous intéresse, c’est la production de valeur, l’atteinte d’un certain niveau de qualité, de prédictibilité… autant de points qui sont liés à un travail collectif. Clarifier le fait que les mesures réalisées seront collectives, et pas individuelles, aide à faire retomber la pression inhérente à ce type d’exercice, et à faire progresser tout le monde dans le même sens. 

Quoi qu’il arrive, afin d’éviter les situations conflictuelles qui ne feraient que ralentir la marche en avant de l’organisation, rattacher des indicateurs individuels mesurables à l’obtention d’une prime, d’une augmentation ou tout autre facteur de motivation extrinsèque devrait être proscrit. Nous avons tous vécu la situation dans laquelle Yvan refusait d’aider Nadia, parce que le temps passé à cela l’empêcherait d’atteindre ses propres objectifs. Clarifier le fait que les objectifs ne seront pas contradictoires entre les équipes promeut la collaboration. 

Choisir les bons indicateurs 

Nous en avons parlé précédemment. Il n’est pas utile de mesurer 72 indicateurs, 12 fois par jour, pour obtenir des données intéressantes et qui nous aideront à nous améliorer. 

Définissez un nombre limité d’indicateurs, une fréquence de mise à jour, et un processus de décision qui doit s’appliquer en fonction de la tendance observée. Les indicateurs que nous avons présentés dans l’article 5 et l’article 6 peuvent être une base de départ. Mais il y en a évidemment d’autres. 

Si vous ne mesurez rien aujourd’hui de façon vraiment disciplinée, mesurer même un ou deux indicateurs de façon régulière sera un progrès. Et vous pourrez toujours compléter votre arsenal par la suite. 

Evitez au maximum tout ce qui est « vanity metrics », dont nous avons parlé dans l’article 3. Ne mesurez pas pour « avoir l’air bons », mais mesurez pour savoir sur quoi vous pouvez vous améliorer. 

Faire preuve de discipline 

Comment parvenir à tirer quelque chose de ses mesures si nous les réalisons quand bon nous semble, sans stratégie ? C’est très peu probable que le temps passé à mesurer produise alors un retour sur investissement. 

Mettre à disposition les bons outils pour aider à réaliser nos mesures est alors un atout non négligeable. Le fait de réduire au maximum le temps passé par les collaborateurs à mesurer, que ce soit par la mise en place d’interfaces adaptées ou même l’automatisation de la production d’un certain nombre d’indicateurs, leur permettra de ne plus voir cela comme une activité rébarbative qui empiète sur leur temps de création de valeur. Si la mesure est moins perçue comme une contrainte, il est alors plus facile de s’y astreindre de façon régulière. 

Au-delà de cela, il est important de refaire passer les bons messages quant à l’importance des mesures : à quoi vont-elles nous servir ? pourquoi faisons-nous ces mesures à cette fréquence ? C’est quelque chose que nous avons déjà évoqué précédemment. Ne partez pas du principe que les choses ont déjà été dites une fois, et que cela suffit. La répétition des informations est une composante importante dans tout apprentissage. 

Il faut savoir faire preuve de ténacité vis-à-vis des équipes qui ne jouent pas le jeu, quelle que soit la raison. Pourquoi ne mesurez-vous pas tel indicateur ? Que vous manque-t-il, que ce soit en termes de données, en termes d’outils, en termes de connaissance ? Sans tomber immédiatement dans le jugement, du style « Ils ne mesurent pas cet indicateur parce que cela les ennuie. ». Il est bien de rappeler pourquoi ces indicateurs sont importants pour nous améliorer ensemble. Et de suivre d’un peu plus près les équipes qui peinent à s’astreindre à cet exercice. Tout cela est fondamental pour avoir des données de qualité qui nous aideront à prendre les bonnes décisions au bon moment. 

Faire preuve de solidarité 

Il n’est pas facile pour tout le monde de faire toute la lumière sur la performance de ses équipes. Cela peut être perçu comme un exercice de comparaison dont nous nous passerions bien, vis-à-vis d’autres personnes. Et nous sommes désireux de ne pas être perçus comme les « vilains petits canards ». 

C’est là qu’une culture d’organisation générative sera prépondérante dans notre capacité à vous améliorer. Si les équipes moins agiles, avec une vélocité qui décroît, un taux d’anomalies qui monte, des livraisons qui s’étiolent, sont affichées sur le « mur de la honte » sous les yeux de collaborateurs qui ricanent, ne vous attendez pas à ce que votre démarche de mesure dure dans le temps. 

La mesure est essentielle pour s’améliorer, car elle nous permet de nous situer. Savoir que notre performance est insuffisante sur tel ou tel indicateur devrait justement générer un élan de solidarité du reste de l’organisation pour nous aider à atteindre notre objectif. C’est là justement que l’attribution de primes basées sur des objectifs trop individuels risque de nous gêner. 

Gardons à l’esprit que, dans une approche systémique, l’optimisation du système passe par l’optimisation de tous ses composants, ainsi que des connexions entre les composants. Avoir 60% des équipes qui performent correctement et le reste qui est en grande difficulté n’est pas une réponse dans le cadre d’une démarche d’amélioration globale. 

Il est donc de bon ton de valoriser les démarches d’entraide entre les équipes et les départements. Mais aussi de valoriser le savoir-être de ses collaborateurs dans ce genre de situations. À l’inverse, sachez mettre le doigt sur, et recadrer, les comportements pathologiques, afin de faire passer le message que ce genre de choses n’est pas toléré dans un environnement comme le vôtre.  

En synthèse : mesurer l’agilité

Clarifier la vision 

• Sensibilisez / formez les acteurs de l’organisation 
• Communiquer sur la démarche de changement 

Dédramatiser la notion de mesure 

• Embarquer tout le monde dans la démarche de réflexion et de construction
• Clarifier le fait que les mesures seront collectives 
• Clarifier le fait que les objectifs ne seront pas contradictoires entre les équipes 

Choisir les bons indicateurs 

• Définissez un nombre limité d’indicateurs pertinents et une fréquence de mise à jour 
• Définissez le processus de décision qui doit s’appliquer 

Faire preuve de discipline 

• Mettre à disposition les bons outils 
• Refaire passer les bons messages en permanence 
• Faire preuve de ténacité envers les équipes ne jouant pas le jeu 

Faire preuve de solidarité 

• Valoriser les démarches d’entraide et de collaboration 
• Recadrer les comportements pathologiques 

C’est la fin de notre série sur la mesure de l’agilité !