Mesurer l’agilité : quels pièges éviter ? (1)

Tous les articles de notre série “Mesurer l’agilité” :

• #1 Mesurer l’agilité : qu’est-ce que cela signifie ? 
• #2 Mesurer l’agilité : une bonne idée ? 
• #3 Mesurer l’agilité : quels pièges éviter ? (1) 
• #4 Mesurer l’agilité : quels pièges éviter ? (2) 
• #5 Mesurer l’agilité : que mesurer ? (1) 
• #6 Mesurer l’agilité : que mesurer ? (2) 
• #7 Mesurer l’agilité : le mot de la fin 

Paul pensait y voir un peu plus clair. Il avait compris ce que signifie “mesurer l’agilité” de ses équipes ou de son organisation. De plus, il avait également compris comment faire passer le message en interne. La mesure fait partie du processus d’apprentissage et d’amélioration auquel ses équipes pouvaient prétendre. Enfin, il s’était renseigné sur différents indicateurs qui pouvaient être mesurés facilement par ses équipes. Chacun ayant une vraie utilité quant au message qu’ils faisaient passer.

C’était il y a trois mois. Depuis, dire que tout ne s’est pas passé comme prévu relève de l’euphémisme.

Genèse d’un désastre

Paul a commencé par présenter au comité de direction de l’entreprise certains indicateurs. Ce sont ceux qu’il a prévu de demander à chaque équipe de partager. Alex, le directeur, était aux anges. À tel point qu’il a demandé d’autres indicateurs, au niveau de l’entreprise, du programme, de chaque équipe, de chaque individu dans chaque équipe. De six indicateurs par équipe, nous sommes arrivés à un dashboard de vingt indicateurs à différents niveaux de granularité. Certains portent alors sur la performance individuelle.

Un nouvel outil a vu le jour, le KILLMI. Deux fois par jour, les membres des équipes doivent se connecter au KPI Instantiator for a Lean Learning Mission-based Industry. Il y saisissent une quantité non négligeable de données qui va permettre de préparer le COKARD. Vélocité, reste à faire, temps passé sur chaque demande, marge brute… C’est un outil génial. En seulement deux heures par jour, les équipes arrivent à gagner trente minutes de préparation hebdomadaire au COKARD. Ils ont donc la garantie d’arriver avec des indicateurs justes.

Le COKARD, ou Comité Opérationnel des KPI Agiles Rationnalisés pour la Direction, parlons-en justement. Il a été mis en place pour que chaque équipe puisse partager ses indicateurs devant le comité de direction de l’entreprise. Il a désormais lieu une fois par semaine et dure quatre heures. C’est-à-dire le temps que tout le monde puisse partager et justifier sa progression (ou non-progression). Le responsable de chaque équipe a l’obligation de participer à cette réunion.

Les indicateurs présentés pendant le COKARD sont minutieusement étudiés pendant la session. Les chiffres qui présentent un écart de plus de 5% avec les estimations initiales ou les engagements pris sont débattus en séance. Le responsable de l’équipe justifie les valeurs présentées.

Au terme de chaque COKARD, un podium des équipes performantes de l’entreprise est affiché sur tous les écrans dans l’entreprise. Il est ensuite envoyé par email à chaque collaborateur de l’entreprise, ainsi qu’aux actionnaires. Tout membre d’une équipe qui garde sa place sur le podium pendant plus de deux semaines consécutives a droit à une prime équivalant à 5% de son salaire. Et cela va jusqu’à 15% pour le manager de cette équipe.

“C’était il y a seulement trois mois…”, se dit Paul alors qu’il jette un œil pensif à la lettre de démission qu’il a imprimée il y a une semaine et qu’il ne s’est toujours pas décidé à envoyer.

Qu’est-ce qui a bien pu aller de travers à ce point ? Dans quels pièges Paul et son organisation ont-ils pu tomber ?

Mesurer l’agilité sans savoir pourquoi

Nous en parlions dans le précédent article : mesurer l’agilité d’une équipe ou d’une organisation n’est pas quelque chose qui devrait choquer. Être agile, c’est délivrer de la valeur de façon régulière. C’est se donner la capacité de s’adapter. Mais c’est aussi pouvoir réagir à un imprévu, tout en gardant en tête que nous sommes des êtres humains. Car le bien-être de nos équipes et la satisfaction de nos utilisateurs sont toutes les deux cruciales à la réussite de nos activités.

Nous pouvons réaliser des mesures régulières afin d’avoir une référence utilisable pour nous améliorer. Mais il est indispensable de les réaliser pour des bonnes raisons et de les analyser avec le bon prisme. Autrement, les choses peuvent tout à fait déraper très rapidement. Je ne serais pas étonné si vous me disiez que la situation de Paul, décrite juste au-dessus, vous paraît tristement familière.
De nombreuses équipes ou entreprises mesurent aujourd’hui des indicateurs qu’elles n’utilisent même pas. Elles composent de jolis tableaux de bord dans Jira, PowerBI ou Microsoft Excel. Mais elles sont incapables de prendre une décision argumentée qui leur permettra d’améliorer leur mode de fonctionnement et leurs résultats par la suite.

C’est le syndrome du “on m’a demandé de”. En l’occurrence, dans l’entreprise de Paul, le grand patron Alex veut voir des indicateurs. On produit donc des indicateurs, et en masse s’il vous plaît, pour montrer que “nous ne sommes pas des rigolos”. Pourquoi ? Pourquoi ceux-ci ? Aucune idée.

Et le fait qu’Alex ait demandé tellement plus d’indicateurs que ce que Paul avait proposé initialement est également le symptôme d’un autre problème, auquel nous arrivons. Car une fois qu’on se rappelle du POURQUOI de la mesure, cela doit aussi nous aiguiller sur le QUI et sur le QUOI. Nous parlerons du QUOI (quels indicateurs) dans un prochain article.

Confondre transparence et flicage

En attendant, QUI va choisir les mesures à réaliser ? QUI va être responsable de la mise en place de ces mesures ? QUI va être concerné par les valeurs des indicateurs et leur évolution ? Enfin, QUI y aura accès, tout simplement ?

Si une équipe met en place certains indicateurs à son niveau, c’est pour améliorer son propre mode de fonctionnement. À ce titre, c’est à l’équipe de décider quels indicateurs suivre. C’est à elle de prendre collectivement la responsabilité de les suivre. C’est à elle de décider des actions qui permettent d’améliorer son mode de fonctionnement lorsqu’un des indicateurs indiquera à une diminution de la qualité, de la réactivité, de la satisfaction utilisateurs…

Cela doit éviter le retour à une politique du “command & control”, au marquage à la culotte dès qu’un indicateur paraît dévier de sa trajectoire idéale. Si une chose telle que le COKARD existe pour vérifier de façon détaillée les indicateurs de chaque équipe, c’est sans doute parce que l’entreprise de Paul n’a pas compris, en premier lieu, qu’une équipe agile était une équipe responsabilisée, auto-organisée et libre de choisir sa façon d’agir pour accomplir un objectif bien plus large.

Une équipe agile ne devrait pas non plus cacher jalousement ses indicateurs, il n’y a rien de confidentiel là-dedans. Mais c’est évidemment ce qui peut arriver quand elle a l’impression de perdre le contrôle de sa propre démarche d’amélioration au détriment d’une volonté de briller, ou de dénigrer, à des fins politiques.

Dans tous les cas, une équipe agile devrait être responsable de sa démarche de mesure : que mesure-t-on ? pourquoi ? quelles décisions cela nous permet-il de prendre, et avec qui on partage cette démarche ?

Mettre les équipes en compétition entre elles

Quand on commence à comparer les équipes les unes par rapport aux autres, d’autant plus quand il s’agit d’être le plus haut possible dans un classement et même de toucher une prime en fonction de son résultat, peut-on encore réellement s’attendre à ce qu’il y ait de l’entraide, de la bienveillance, de la transparence, du transfert de compétences entre les différents groupes ? Tous ces éléments qui doivent permettre de tirer toute l’organisation vers le haut, et pas juste un petit groupe de personnes qui veulent tirer leur épingle du jeu ?

C’est aussi là qu’on voit la mise en exergue de ce qu’on appelle les vanity metrics. On pourrait les traduire en français de façon approximative en métriques de vanité. Ces indicateurs ne sont pas toujours dénués de tout intérêt. Mais ils ne sont pas forcément les plus intéressants à suivre. Pourtant, on va s’attacher à les mettre en avant parce qu’ils sont ceux qui nous permettent de paraître plus performants.

C’est un peu comme si une équipe support se targuait d’une augmentation du nombre de tickets traités d’une année sur l’autre. À côté, une autre équipe support arrive à faire gagner ses utilisateurs en autonomie, ce qui diminue ainsi la fréquence de ses interventions. L’équipe qui traite 1000 tickets performe-t-elle mieux que celle qui en traite 500 ? À vous de me dire.

C’est aussi là qu’on voit apparaître certains réflexes, comme le fait de “truquer” certains indicateurs. Cela non pas en essayant réellement de s’améliorer. Mais en déclenchant des actions simplement destinées à gonfler les indicateurs. Exemple : n’appeler que les clients dont on connaît déjà le niveau de satisfaction pour notre enquête annuelle. Ou encore implémenter des dizaines de tests automatisés vides de sens au lieu de se concentrer sur les pans les plus critiques de notre application. Livrer un package tous les jours, même sans modification réelle, pour donner l’impression qu’on livre plus souvent…

Et bien sûr, c’est aussi là qu’on voit des managers qui vont mettre une pression insensée sur leurs équipes. Car leur optique est de terminer au sommet du Mont Olympe. Cela peut être évident, cela peut être sournois. Mais dans tous les cas, c’est aussi là qu’on se retrouve avec des équipes qui tirent la langue, des syndromes d’épuisement professionnel (burnout), et la fin du rythme soutenable qui nous permet de produire un travail de réelle qualité dans de bonnes conditions.

Les équipes ne devraient jamais être mises en compétition les unes avec les autres, comparées entre elles. Une équipe ne devrait jamais se comparer qu’à elle-même. Charge à chaque équipe de savoir quelle est son ambition, jusqu’où elle est désireuse d’aller dans l’amélioration de ses indicateurs.

Mesurer l’agilité : la suite au prochain épisode

Les trois premiers pièges abordés dans cet article :

• Mesurer sans savoir pourquoi
• Confondre transparence et flicage
• Mettre les équipes en compétition entre elles

Quels autres pièges éviter lorsque l’on mesure des indicateurs liés à l’agilité de nos équipes ? Quels indicateurs mesurer ? Restez connectés pour connaître les prochains articles sur le sujet.