Mesurer l’agilité : quels pièges éviter ? (2)

Tous les articles de notre série “Mesurer l’agilité” :

• #1 Mesurer l’agilité : qu’est-ce que cela signifie ? 
• #2 Mesurer l’agilité : une bonne idée ? 
• #3 Mesurer l’agilité : quels pièges éviter ? (1) 
• #4 Mesurer l’agilité : quels pièges éviter ? (2) 
• #5 Mesurer l’agilité : que mesurer ? (1) 
• #6 Mesurer l’agilité : que mesurer ? (2) 
• #7 Mesurer l’agilité : le mot de la fin 

Précédemment, dans la mesure de l’agilité…

Paul pensait y voir un peu plus clair. Il avait compris ce que signifie “mesurer l’agilité” de ses équipes ou de son organisation. Il avait également compris comment faire passer le message, en interne. La mesure fait partie du processus d’apprentissage et d’amélioration auquel ses équipes pouvaient prétendre. Puis, il s’était renseigné sur différents indicateurs qui pouvaient être mesurés facilement par ses équipes. Chacun ayant une vraie utilité quant au message qu’ils faisaient passer.

C’était il y a trois mois. Depuis, dire que tout ne s’est pas passé comme prévu relève de l’euphémisme. Entre COKARD, KILLMI, primes à la performance et marquage à la culotte, les raisons de s’inquiéter sont nombreuses.

Pour retrouver la première partie de cet article, c’est par ici ! Avec les trois premiers pièges mis en avant :

• Mesurer sans savoir pourquoi
• Confondre transparence et flicage
• Mettre les équipes en compétition entre elles

Passons à la suite…

#1 Piège mesure agile : Mesurer trop souvent ou pas assez souvent

C’est un véritable enjeu dans toute démarche de mesure. À quelle fréquence devrait-on surveiller nos indicateurs, et prendre des décisions en conséquence ? Il n’y a pas une unique bonne réponse à cette question. Tout va dépendre de votre contexte, de votre situation actuelle, de l’indicateur que l’on mesure. Et aussi de votre ambition à vous améliorer plus ou moins rapidement.

Dans l’entreprise de Paul, il y a un COKARD une fois par semaine et un outil demandeur de nouvelles données quotidiennes. Cela oblige les équipes à alimenter en données et à surveiller en permanence l’ensemble des indicateurs qu’elles ont à leur disposition. Non pas pour les aider à prendre des décisions étayées, mais simplement parce que leur direction le leur demande. Ce n’est sans doute pas la meilleure chose à faire.

On peut comparer cela à l’utilisation d’un pèse-personne. Allez-vous vous peser toutes les six heures pour vérifier la masse que vous avez perdue, ou prise, dans le dernier quart de journée ? Allez-vous vous peser une fois par an ? La plupart des personnes utilisant un pèse-personne sont très probablement entre ces deux extrêmes. Et d’autres n’utiliseront peut-être jamais un pèse-personne. Tout simplement parce qu’elles sont satisfaites de leur apparence physique et qu’elles n’en ont jamais eu besoin à ce jour.

Ne pas utiliser un indicateur est d’ailleurs toujours une possibilité ! Supposons que vous ayez une équipe qui soit aux anges, une ambiance excellente, le bon équilibre de sérieux et de folie. Allez-vous chercher à mesurer de façon hebdomadaire un indicateur de satisfaction de l’équipe ? À vous de décider, mais souvenez-vous que toute mesure que vous réaliserez demandera du temps à toutes les personnes concernées, et que sans réelle action à entreprendre derrière, c’est potentiellement du temps gaspillé.

#2 Piège mesure agile : Mesurer de façon trop précise

La visualisation et l’analyse d’un indicateur sont supposées aider à prendre des décisions étayées en connaissance de cause. La question qui se pose légitimement est de savoir à quel point nous avons besoin d’être précis pour pouvoir prendre une décision.

Reprenons l’analogie du pèse-personne. Supposons que mon poids de forme est de 75 kg. Si je pèse plus que ce poids, je vais (peut-être) décider de limiter ma consommation d’aliments gras ou sucrés. Ou je vais décider de faire plus de sport. Mon pèse-personne m’indique que mon poids actuel est de 77,1 kg. Aurais-je pris une décision différente s’il m’avait indiqué 77,14 kg, ou 77,137 kg ?

C’est exactement la même chose avec les indicateurs que suivent Paul et ses équipes. Combien de demandes ont été traitées sur une période donnée ? Quel est le reste à faire de l’équipe ce matin ? Nous avons besoin d’avoir une vision assez précise de la situation. Cependant, nous ne sommes pas en train d’envoyer un satellite en orbite.

Ce n’est pas pour rien que beaucoup de choses que nous faisons dans une approche agile, comme les estimations ou la planification, restent très macroscopiques, imprécises. De nombreuses équipes, organisations, se sont évertuées pendant des années à réaliser des estimations et des suivis à l’heure près, à l’euro près.

Et pour quel résultat ? Pas forcément un résultat plus reluisant que dans des équipes qui se passent aujourd’hui de cette précision inutile.

Gardez à l’esprit que si nous passons une heure par semaine à calculer un indicateur quotidiennement de façon imprécise, et que cela nous demande à l’inverse quatre heures par semaine de le calculer de façon précise (car au-delà du calcul, il y a aussi le travail demandé aux collaborateurs pour consolider l’indicateur : saisie de données notamment), les trois heures de différence entre les deux modes de calcul sont “perdues”. Cela en vaut-il vraiment la chandelle ? Ce n’est pas toujours le cas.

#3 Piège mesure agile : PDCA vs PDSA

Nous avons parlé dans le précédent article de la roue de Deming, le fameux PDCA : Plan – Do – Check – Act. La vérité est que Deming n’a pas inventé le PDCA, comme l’indique le site de son institut (et notamment l’excellent document qui est référencé à la fin de l’article en question et que je vous conseille).

William Edwards Deming, inspiré par son collègue Walter Shewhart, un statisticien américain, et de son cycle de Shewhart, est à l’origine de la roue de Deming. C’est une approche empirique consistant à designer un produit, le construire, le vendre et évaluer à travers des études de marché et des tests en conditions réelles ce qu’en pensent les utilisateurs. Ce sont des exécutifs de l’industrie japonaise qui l’auraient ensuite transformé en PDCA au début des années 1950. Tandis que Deming essayait de se dégager de la paternité du PDCA au début des années 1990 en introduisant le PDSA, pour Plan – Do – Study – Act.

La différence peut paraître ténue, mais elle est suffisamment importante pour que Deming l’ait faite. En français, to check signifie vérifier, s’assurer de quelque chose, contrôler, tester, inspecter, alors que to study signifie étudier, analyser, travailler.

Il y a potentiellement un monde d’écart entre ces deux termes et entre les postures qu’elle peut supposer ou légitimer plus ou moins maladroitement. Il y a potentiellement un monde d’écart entre consolider des indicateurs pour les vérifier, les inspecter, les contrôler, et consolider des indicateurs pour les étudier, les analyser.

Et comme dans l’entreprise de Paul, il est très facile de traverser la ligne blanche pour se retrouver dans une situation où l’atteinte des indicateurs devient le nerf de la guerre. Où il devient l’objectif, indépendamment des actions qui sont décidées par les personnes sur le terrain et mises en œuvre pour participer à l’amélioration continue de l’organisation et de ses produits et services.

Pour aller plus loin : les douze principes de la mesure

Le Management 3.0 pourrait être défini comme “un état d’esprit, combiné à une collection de jeux, outils et pratiques, pour aider tout travailleur à gérer l’organisation”. C’est un mouvement qui a le vent en poupe depuis le début des années 2010 et la parution du livre de Jurgen Appelo “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”. Au-delà du nom, qui peut prêter à sourire, le Management 3.0 partage un certain nombre de pratiques qui sont intéressantes à connaître.

Voici une traduction approximative des “douze règles de la mesure” telles que proposées par le Management 3.0 :

• Mesurer pour une raison
• Rétrécir la part d’inconnu (tout n’est pas mesurable, mais on peut toujours essayer de trouver des indices qui nous permettent de comprendre une situation)
• Chercher à s’améliorer
• Ravir toutes les parties prenantes (pas juste une seule, quelle qu’elle soit)
• Ne pas faire confiance aux chiffres (qui peuvent être truqués, garder un certain scepticisme au moment de l’analyse)
• Fixer des cibles imprécises (plus comme une direction qu’un réel objectif à atteindre)
• Garder la possession de vos indicateurs (VOUS mesurez pour VOUS)
• Ne pas rattacher les indicateurs à des récompenses
• Promouvoir les valeurs et la transparence (évite le désir de truquer le système)
• Visualiser et humaniser (pour aider et inciter tout le monde à interagir avec les indicateurs)
• Mesurer tôt et souvent (afin de ne pas laisser les problèmes s’aggraver sans contrôle)
• Essayer autre chose (changer d’indicateurs de temps en temps pour une perspective différente)

Ces principes ne sont peut-être pas parfaits. Cependant, ils sont un point de départ aussi acceptable qu’un autre. Et cela a le mérite d’encadrer le processus de mesure d’indicateurs d’un état d’esprit raisonnable et cohérent.

La suite au prochain épisode

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